Нанимать или развивать — как закрыть дефицит компетенций в команде

Украинский бизнес уже несколько лет работает в условиях кадрового дефицита. Согласно исследованиям, ряд предприятий назвал нехватку квалифицированных работников фактором, который ограничивает их способность наращивать производство. Часто, когда в компании возникает новая задача, все усилия направляют на поиск специалиста, который мог бы выполнять соответствующие функции. Но насколько такая стратегия выигрышна для бизнеса?

Начинать стоит не с вакансии, а с бизнес-потребности

В период, когда в моём рабочем портфеле одновременно было около 80 открытых вакансий для разных направлений, ко мне обратился один из руководителей департаментов с запросом на расширение штата. За более чем 12 лет работы в системном HR и организационном развитии я неоднократно сталкивалась с подобным запросом. В таких ситуациях моя первоочередная задача как HRD — перевести фокус с механического закрытия позиций на анализ бизнес-потребности и задать системный вопрос: «Какой именно способности сейчас не хватает нашей организации как целостной системе?» Преобразование кадрового запроса в карту необходимых компетенций — подход, который даёт высокие результаты в работе и развитии компании.

Почему одного AI-специалиста недостаточно

Когда искусственный интеллект начал активнее интегрироваться в агентские процессы Havas, первичной реакцией менеджмента также было привлечение отдельного AI-специалиста. Однако анализ процесса показал другой риск: команда будет делегировать ему все операционные запросы, а общий уровень технологической зрелости компании останется без изменений.

Поэтому мы выбрали путь системного распределения компетенций между существующими функциями:

• Копирайтеры и дизайнеры освоили точный промптинг для оптимизации рутинных операций.
• Аккаунт-менеджеры научились грамотно формулировать технические задания для AI-инструментов и контролировать качество итогового продукта.
• Юристы и стратеги взяли на себя оценку рисков и валидацию данных.

Конкуренция за «готовых» специалистов на внешнем рынке — это изматывающая и дорогая стратегия. Долгосрочную устойчивость получают те, кто выстраивает экспертизу внутри. Именно поэтому вместо точечного закрытия одной вакансии мы наладили кросс-функциональную работу всей системы.

Скрытый потенциал внутри организации

Согласно LinkedIn Workplace Learning Report, именно внутренняя мобильность и развитие карьерных переходов являются ключевыми инструментами преодоления дефицита навыков. Когда мы внедрили регулярный skills mapping — оценку по реальной матрице компетенций и потенциалу роста сотрудников, — часть запросов на внешний рекрутмент потеряла актуальность.

При этом я держала в фокусе важный момент: только теоретического подкрепления знаний сотрудников недостаточно. Лучший практический результат дают stretch assignments — задачи повышенной сложности в сочетании с наставничеством. Если сотрудник прошёл подготовку по стратегическому планированию, мы привлекаем его к проработке отдельных блоков реального клиентского питча под руководством опытного стратега.

Ещё один показательный кейс в нашей практике — работа с аккаунт-менеджерами. В определённый период мы столкнулись с дефицитом специалистов, которые сочетают опыт ведения клиентов с экспертизой в коммуникациях и PR. Поэтому решили развивать аккаунтские навыки у наших PR-менеджеров. Они уже понимают специфику работы и потребности клиентов; теперь усиливаем их навыки управления клиентскими отношениями, планирования и координации команд. Это даёт бизнесу нужную экспертизу, а людям — возможность профессионального роста.

Build–Borrow–Buy — как выбрать способ привлечения экспертизы

На практике я часто опираюсь на модель Build–Borrow–Buy — подход, который предусматривает три способа закрывать потребность бизнеса в экспертизе: развивать необходимые компетенции внутри команды (Build), временно привлекать внешних специалистов под конкретные задачи (Borrow) или нанимать готовых специалистов с рынка (Buy). Выбор зависит от того, насколько быстро нужна экспертиза, есть ли у нас ресурс для её развития внутри и что будет целесообразнее для бизнеса.

Build — развивать внутри

Этот подход мы применяем также в работе с молодёжью. Системно развиваем бренд работодателя среди молодых специалистов, а в одном из агентств нанимаем выпускников сразу после университета и помогаем им вырасти в профессии. Такой путь требует времени и участия опытных коллег. Поэтому его важно планировать заранее, когда есть возможность обучать человека и постепенно усложнять его задачи.

Borrow — привлекать под конкретную задачу

Этот подход используем, когда отдельная экспертиза нужна для конкретного проекта. Например, так привлекаем специалистов по PPC — платной рекламе с оплатой за клик. Подобный опыт был и в HR: приглашали консультанта для выстраивания отдельных процессов. В таких случаях заранее определяем задачи, ожидаемый результат и знания, которые должны остаться в команде после завершения сотрудничества.

Buy — нанимать готового специалиста

По нашим расчётам, внутренняя команда рекрутеров даёт существенную экономию по сравнению с агентством. При этом отдельных специалистов агентство может найти быстрее. Поэтому мы учитываем и стоимость найма, и срочность потребности: сколько времени есть на поиск и как незакрытая вакансия влияет на работу бизнеса. Если задержка обойдётся нам дороже, чем привлечение агентства, мы используем внешний поиск специалистов и нанимаем готового специалиста.

Задача HR — смотреть на несколько шагов вперёд

Я считаю, что задача HR-функции сегодня — оценивать перспективы развития бизнеса на несколько шагов вперёд. Когда возникает запрос «Нам не хватает специалиста», мы переформулируем его в вопрос: «Какой именно способности не хватает организации для достижения цели?» Такой подход позволяет принимать точные, экономически обоснованные и эффективные управленческие решения.