Менеджери під тиском — що змінюється для середньої ланки у 2025

Менеджери середньої ланки завжди були "опорою" бізнесу — тією ланкою, що з’єднувала стратегію керівництва з виконавцями. Проте сучасні виклики — війна, турбулентність ринку, цифровізація — кардинально змінили їхню роль. Те, що раніше було нормою, сьогодні вже не відповідає вимогам бізнесу. Середній менеджмент опинився під безпрецедентним тиском змін, і ті компанії, які не інвестують у трансформацію цієї ролі, ризикують втратити ключових людей.

Скажу з власного досвіду в Executive Search в агенції PPower: закривати топові позиції сьогодні навіть простіше, ніж середній менеджмент. Ми бачимо велику турбулентність і низьку надійність кандидатів на middle-рівні. Хоча воронка може бути великою, знайти кандидата, який відповідає вимогам як по хард-, так і по софт-скілам, стало значно складніше. Додатково, через війну багато кандидатів відмовляються розглядати релокацію офісу або працюють лише в офісах, що розташовані поряд із домом. А питання бронювання взагалі стало серйозним бар’єром у відборі чоловіків.

Якщо раніше від менеджера середньої ланки очікували переважно контролю завдань і людей, сьогодні він має бути фасилітатором змін, вміти швидко адаптувати процеси, реагувати на нові виклики бізнесу, підтримувати команду та зберігати її мотивацію навіть у стресових ситуаціях. Середня ланка перетворилася на головного носія операційної багатозадачності. Від таких менеджерів очікують лідерських компетенцій, антикризового мислення, роботи з аналітикою, впровадження цифрових інструментів, а також здатності утримувати залучення команд, що працюють у гібридному чи повністю дистанційному форматі.

Перекваліфікація — не розкіш, а необхідність

Швидкість змін ринку, запитів клієнтів та технологій змушує менеджерів середньої ланки постійно вчитися. І це вже давно не лише про освоєння нових CRM чи аналітики. Компанії дедалі більше інвестують у розвиток м’яких навичок: управління емоціями, фасилітацію, коучинг, управління змінами.

Міжнародні компанії впроваджують цільові програми для розвитку middle management. Наприклад, у Coca-Cola HBC працює програма Agile Leaders, що допомагає середній ланці діяти як агенти змін у компанії.

Внутрішній розвиток і мотивація як антикризова стратегія

В умовах дефіциту кадрів та посиленої конкуренції за таланти компаніям вигідніше розвивати та утримувати власних менеджерів середньої ланки, ніж втрачати їх і починати з нуля. Програми наставництва, внутрішні академії, корпоративні школи управління стають базовою частиною HR-стратегії компаній, які прагнуть бути стійкими в новій реальності. Раджу компаніям звернути на це особливу увагу.

Також важливо переглядати системи мотивації. Класичні KPI та бонуси все частіше поступаються місцем гнучким моделям винагороди, які враховують внесок у трансформацію, адаптивність, лояльність команди, а не лише досягнення фінансових цілей.

Менеджери середньої ланки сьогодні — це вже не просто "операційна прошарка". Це — драйвери змін, лідери локальних трансформацій, амбасадори корпоративної культури. Бізнес, який ігнорує їхню роль, ризикує втратити не просто менеджерів, а ключових носіїв стійкості, довіри та корпоративної пам’яті.

Тому у 2025 році ключовий тренд — не тільки пошук нових лідерів, а й розвиток власних, створення культури довіри, гнучкості та адаптивності всередині організації.