Как компании открывают новые роли внутри, а не снаружи

Мир изменился. Массовый найм больше не гарантирует результатов, а рынок кандидатов - нестабилен как никогда. После лет "экстенсивного" роста, когда новые роли означали новых людей, компании начинают оглядываться по-другому.

Мы в PPower ежедневно сталкиваемся с нехваткой кадров, когда выборка очень низкая. А что, если идеальный специалист уже здесь — в вашей команде? Просто ему нужен новый трек.

И именно здесь на арену выходит рескиллинг и апскиллинг — подходы, которые не только сохраняют команду, но и трансформируют компанию изнутри.

Почему апскиллинг стал "мастхэв"?

Есть несколько очевидных причин, которые ощущаем ежедневно:

Рынок не успевает за спросом. Найти опытного аналитика или DevOps может занимать месяцы. Или их просто нет в стране.

Релокация и война повлияли на мобильность. Не каждый готов менять город или работать офлайн. Это реальность, с которой сталкиваются даже крупнейшие компании.

Люди истощены. Многие не ищут "новое место", а хотят перемен в знакомой среде. Это о доверии и безопасности.

Технологии развиваются слишком быстро. Иногда проще обучить своего, чем адаптировать новичка.

Как следствие — компании осознают: внутренние трансформации — не только эффективны, но и экономически оправданы. В среднем адаптация внутреннего кандидата проходит в 2-3 раза быстрее, чем внешнего.

Апскиллинг и рескиллинг — в чем разница?

Апскиллинг — это когда мы "наращиваем" знания в рамках текущей роли. Например, маркетолог изучает новые AI-инструменты или тренируется работать с аналитикой.

Рескиллинг — это смена направления. Например, HR переходит в продакт-менеджмент, сейлз — в клиентское сопровождение, менеджер проектов - в аналитику.

Оба подхода требуют времени и доверия. Но дают мощный эффект: сотрудник не просто учится — он видит перспективу. И остается в компании дольше.

Как это выглядит на практике?

Кейс: IBM (IT)

В 2021 году компания запустила глобальную программу SkillsBuild - масштабную инициативу внутреннего апскиллинга. Основная цель — перепрофилирование сотрудников из традиционных технических ролей в направления AI, data science, кибербезопасность и cloud.

Что сделали:

• создали платформу обучения с микрокурсами и сертификацией;
• привлекли более 90 000 участников за год;
• акцентировали внимание на переходах из non-tech в tech (например, из продаж в аналитику);
• 30% вакансий закрыли через внутреннюю мобильность.

Результат:

• снижение текучести среди mid/senior-специалистов;
• +80% вовлеченности тех, кто прошел программу;
• место в топе рейтинга LinkedIn за развитие талантов.

Кейс: "Новая почта" (не-IT)

Компания создала Академию развития сотрудников. Программы — для всех: от сортировщиков до руководителей регионов.

Что сделали:

• создали обучающие треки для развития: курьеры становились руководителями, операторы — тренерами, менеджеры — управленцами;
• использовали blended learning: e-learning + менторство + стажировка.

Результат:

• более 3 500 сотрудников прошли обучение за год;
• 80% руководителей отделений — из внутреннего резерва;
• уровень удержания в регионах вырос более чем на 25%.

3 инструмента, которые стоит иметь каждой компании в 2025 году

1. Прозрачные карьерные маршруты. Люди должны видеть, куда двигаться. Это — фундамент мотивации.
2. Обучение — часть культуры. Не обязательно создавать L&D-департамент сразу. Начните с малого: внутренние курсы, менторы, обмен опытом. Главное — регулярность.
3. Публичное признание апскилла. Человек должен чувствовать: его развитие важно. Это может быть новая роль, бонус, участие в новых проектах.

Это работает, потому что внутри уже есть доверие. Есть знание контекста. Есть желание остаться. И когда бизнес дает возможность расти — это всегда игра в плюс. Для людей, для компании, для стабильности.

2025 - это год, когда мы перестаем искать "идеального кандидата". И начинаем создавать его сами. В собственной команде. Системно и с доверием.