Як компанії відкривають нові ролі всередині, а не зовні

Світ змінився. Масовий найм більше не гарантує результатів, а ринок кандидатів — нестабільний як ніколи. Після років "екстенсивного" росту, коли нові ролі означали нових людей, компанії починають озиратися по-іншому.

Ми у PPower щодня стикаємося з нестачею кадрів, коли вибірка дуже низька. А що, якщо ідеальний фахівець уже тут — у вашій команді? Просто йому потрібен новий трек.

І саме тут на арену виходить рескіллінг та апскіллінг — підходи, які не лише зберігають команду, а й трансформують компанію зсередини.

Чому апскіллінг став "мастхев"?

Є кілька очевидних причин, які відчуваємо щодня:

Ринок не встигає за попитом. Знайти досвідченого аналітика чи DevOps може займати місяці. Або їх просто немає в країні.

Релокація та війна вплинули на мобільність. Не кожен готовий змінювати місто чи працювати офлайн. Це реальність, з якою стикаються навіть найбільші компанії.

Люди виснажені. Багато хто не шукає "нове місце", а хоче змін у знайомому середовищі. Це про довіру і безпеку.

Технології розвиваються надто швидко. Іноді простіше навчити свого, ніж адаптувати новачка.

Як наслідок — компанії усвідомлюють: внутрішні трансформації — не лише ефективні, а й економічно виправдані. У середньому адаптація внутрішнього кандидата проходить у 2–3 рази швидше, ніж зовнішнього.

Апскіллінг і рескіллінг — у чому різниця?

Апскіллінг — це коли ми "нарощуємо" знання в межах поточної ролі. Наприклад, маркетолог вивчає нові AI-інструменти або тренується працювати з аналітикою.

Рескіллінг — це зміна напрямку. Наприклад, HR переходить у продакт-менеджмент, сейлз — у клієнтський супровід, менеджер проєктів — в аналітику.

Обидва підходи потребують часу та довіри. Але дають потужний ефект: співробітник не просто вчиться — він бачить перспективу. І залишається в компанії надовше.

Як це виглядає на практиці?

Кейс: IBM (IT)

У 2021 році компанія запустила глобальну програму SkillsBuild — масштабну ініціативу внутрішнього апскіллінгу. Основна мета — перепрофілювання співробітників із традиційних технічних ролей у напрямки AI, data science, кібербезпеку та cloud.

Що зробили:

• створили платформу навчання з мікрокурсами та сертифікацією;
• залучили понад 90 000 учасників за рік;
• акцентували увагу на переходах з non-tech у tech (наприклад, з продажів у аналітику);
• 30% вакансій закрили через внутрішню мобільність.

Результат:

• зниження плинності серед mid/senior-фахівців;
• +80% залученості тих, хто пройшов програму;
• місце в топі рейтингу LinkedIn за розвиток талантів.

Кейс: "Нова пошта" (не-IT)

Компанія створила Академію розвитку співробітників. Програми — для всіх: від сортувальників до керівників регіонів.

Що зробили:

• створили навчальні треки для розвитку: кур'єри ставали керівниками, оператори — тренерами, менеджери — управлінцями;
• використовували blended learning: e-learning + менторство + стажування.

Результат:

• понад 3 500 працівників пройшли навчання за рік;
• 80% керівників відділень — з внутрішнього резерву;
• рівень утримання в регіонах зріс на понад 25%.

3 інструменти, які варто мати кожній компанії у 2025

1. Прозорі кар'єрні маршрути. Люди мають бачити, куди рухатися. Це — фундамент мотивації.
2. Навчання — частина культури. Не обов’язково створювати L&D-департамент одразу. Почніть із малого: внутрішні курси, ментори, обмін досвідом. Головне — регулярність.
3. Публічне визнання апскіллу. Людина має відчувати: її розвиток важливий. Це може бути нова роль, бонус, участь у нових проєктах.

Це працює, бо всередині вже є довіра. Є знання контексту. Є бажання залишитися. І коли бізнес дає можливість рости — це завжди гра у плюс. Для людей, для компанії, для стабільності.

2025 — це рік, коли ми перестаємо шукати "ідеального кандидата". І починаємо створювати його самі. У власній команді. Системно й з довірою.