Наймати чи розвивати — як закрити дефіцит компетенцій у команді

Український бізнес уже кілька років працює в умовах кадрового дефіциту. Згідно з дослідженнями, низка підприємств назвала брак кваліфікованих працівників фактором, який обмежує їхню здатність нарощувати виробництво. Часто, коли в компанії виникає нове завдання, усі зусилля спрямовують на пошук фахівця, який міг би виконувати відповідні функції. Але наскільки така стратегія виграшна для бізнесу?

Починати варто не з вакансії, а з бізнес-потреби

У період, коли в моєму робочому портфелі одночасно було близько 80 відкритих вакансій для різних напрямів, до мене звернувся один із керівників департаментів із запитом на розширення штату. За понад 12 років роботи в системному HR та організаційному розвитку я неодноразово зустрічалася з подібним запитом. У таких ситуаціях моє першочергове завдання як HRD — перевести фокус із механічного закриття позицій на аналіз бізнес-потреби та поставити системне запитання: «Якої саме спроможності наразі бракує нашій організації як цілісній системі?» Перетворення кадрового запиту на карту необхідних компетенцій — підхід, який дає високі результати в роботі та розвитку компанії.

Чому одного AI-фахівця недостатньо

Коли штучний інтелект почав активніше інтегруватися в агенційні процеси Havas, первинною реакцією менеджменту також було залучення окремого AI-фахівця. Проте аналіз процесу показав інший ризик: команда делегуватиме йому всі операційні запити, а загальний рівень технологічної зрілості компанії залишиться без змін.

Тому ми обрали шлях системного розподілу компетенцій між наявними функціями:

• Копірайтери та дизайнери опанували точний промптинг для оптимізації рутинних операцій.
• Акаунт-менеджери навчилися грамотно формулювати технічні завдання для AI-інструментів та контролювати якість підсумкового продукту.
• Юристи та стратеги взяли на себе оцінку ризиків та валідацію даних.

Конкуренція за «готових» спеціалістів на зовнішньому ринку — це виснажлива та дорога стратегія. Довгострокову стійкість отримують ті, хто будує експертизу всередині. Саме тому замість точкового закриття однієї вакансії ми налагодили кросфункціональну роботу всієї системи.

Прихований потенціал усередині організації

Згідно з LinkedIn Workplace Learning Report, саме внутрішня мобільність та розвиток кар’єрних переходів є ключовими інструментами подолання дефіциту навичок. Коли ми впровадили регулярний skills mapping — оцінку за реальною матрицею компетенцій та потенціалом зростання співробітників, — частина запитів на зовнішній рекрутмент втратила актуальність.

При цьому я тримала у фокусі важливий момент: лише теоретичного підкріплення знань співробітників недостатньо. Найкращий практичний результат дають stretch assignments — завдання підвищеної складності в поєднанні з наставництвом. Якщо співробітник пройшов підготовку зі стратегічного планування, ми залучаємо його до опрацювання окремих блоків реального клієнтського пітчу під супроводом досвідченого стратега.

Ще один показовий кейс у нашій практиці — робота з акаунт-менеджерами. У певний період ми зіткнулися з дефіцитом фахівців, які поєднують досвід ведення клієнтів з експертизою в комунікаціях і PR. Тому вирішили розвивати акаунтські навички в наших PR-менеджерів. Вони вже розуміють специфіку роботи й потреби клієнтів; тепер посилюємо їхні навички управління клієнтськими відносинами, планування та координації команд. Це дає бізнесу потрібну експертизу, а людям — можливість професійного зростання.

Build–Borrow–Buy — як обрати спосіб залучення експертизи

На практиці я часто спираюся на модель Build–Borrow–Buy — підхід, який передбачає три способи закривати потребу бізнесу в експертизі: розвивати необхідні компетенції всередині команди (Build), тимчасово залучати зовнішніх спеціалістів під конкретні завдання (Borrow) або наймати готових фахівців із ринку (Buy). Вибір залежить від того, наскільки швидко потрібна експертиза, чи маємо ресурс на її розвиток усередині та що буде доцільнішим для бізнесу.

Build — розвивати всередині

Цей підхід ми застосовуємо також у роботі з молоддю. Системно розвиваємо бренд роботодавця серед молодих фахівців, а в одній з агенцій наймаємо випускників одразу після університету й допомагаємо їм вирости в професії. Такий шлях потребує часу та участі досвідчених колег. Тому його важливо планувати заздалегідь, коли є можливість навчати людину й поступово ускладнювати її завдання.

Borrow — залучати під конкретне завдання

Цей підхід використовуємо, коли окрема експертиза потрібна для конкретного проєкту. Наприклад, так залучаємо фахівців із PPC — платної реклами з оплатою за клік. Подібний досвід мали й у HR: запрошували консультанта для побудови окремих процесів. У таких випадках заздалегідь визначаємо завдання, очікуваний результат і знання, які мають залишитися в команді після завершення співпраці.

Buy — наймати готового фахівця

За нашими розрахунками, внутрішня команда рекрутерів дає суттєву економію порівняно з агенцією. Водночас окремих спеціалістів агенція може знайти швидше. Тому ми враховуємо і вартість найму, і терміновість потреби: скільки часу маємо на пошук та як незакрита вакансія впливає на роботу бізнесу. Якщо затримка коштуватиме нам більше, ніж залучення агенції, ми використовуємо зовнішній пошук фахівців та наймаємо готового спеціаліста.

Завдання HR — дивитися на кілька кроків уперед

Я вважаю, що завдання HR-функції сьогодні — оцінювати перспективи розвитку бізнесу на кілька кроків уперед. Коли виникає запит «Нам бракує фахівця», ми переформульовуємо його в запитання: «Якої саме спроможності бракує організації для досягнення цілі?» Такий підхід дозволяє ухвалювати точні, економічно обґрунтовані та ефективні управлінські рішення.